현장에서 답을 찾는 리더가 강한 이유

by. 조인후

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25. 09. 04

조종사들이 가장 소중히 여기는 이 원칙이 에어버스 엔지니어에서 출발한 노련한 글로벌 경영진의 경영 철학을 완벽하게 함축하고 있습니다.

항공우주 공학도로 시작한 그의 여정은 예상치 못한 방향으로 흘러갔습니다. 기계와 시스템을 다루던 엔지니어가 사람과 감정을 다루는 비즈니스 리더로 변신한 것이죠. 그는 네슬레에서 전 세계 아동 음료 전략을 담당하며 혁신적 전환을 이끌었고, 한국에서는 위기의 네슬레 코리아를 기존 경쟁 방식에서 탈피한 고급화 전략으로 되살려냈습니다. 이러한 사례에서 드러나는 그의 탁월한 전략적 사고력이 특히 주목할 만합니다.

현재 타이 유니온 글로벌 브랜드 사업부 총괄로서 치킨 오브 더 씨, 존 웨스트, 킹 오스카, 쁘띠 나비르 등 수십 년 전통의 상징적 수산물 브랜드들을 이끌고 있는 그는 각 브랜드의 고유한 가치를 희석시키지 않으면서도 포트폴리오 시너지를 포착하는 섬세한 균형감각을 보여주고 있습니다. 그의 독특한 통찰력은 "현장에 있어야 한다"는 철학과 "Stay Ahead of the Airplane"이라는 접근법에서 비롯됩니다.

사실 저에게는 특별한 인연이 있는 분입니다. 제가 네슬레 재직 당시 국내 법인의 대표이사로 계셨거든요. 저에게 마케터 전향의 기회를 주셨고, 끊임없는 영감과 격려로 성장할 수 있도록 이끌어주신 최고의 보스였습니다. 그분의 리더십 철학이 어떻게 실제 비즈니스 성과로 이어지는지를 가장 가까이에서 지켜볼 수 있었죠.

이번 큐터뷰에서는 항공기 조종 경험이 비즈니스 리더십에 미친 영향부터, 복잡한 글로벌 비즈니스 환경에서의 실용적인 전략까지, 그만의 독특한 관점과 깊이 있는 통찰들을 만날 수 있습니다.

다국적 항공기업 에어버스에서 엔지니어로 근무하던 중 세계 최대 식음료 기업인 네슬레의 마케터로 전직하게 된 계기는 무엇이었나요?

전혀 계획되지 않은 전환이었어요. 에어버스에서 항공우주 엔지니어로 시작해서 조종사 훈련까지 받았지만, 네슬레에서 기회가 왔을 때 예상치 못한 걸 발견하게 됐어요. 바로 기계와 일하는 것에서 사람과 일하는 것으로의 변화였죠. 엔지니어링은 복잡한 시스템 내에서 기술적 정확성을 추구하는 일이지만, 마케팅에서는 소비자를 깊이 이해하는 것, 그들의 동기와 욕구, 염원이 성공을 결정해요. 모든 복잡성을 담고 있는 그 인간적 측면이 이 분야를 매력적으로 만든 거였어요.

의외였던 건 항공우주 배경이 오히려 큰 자산이 되었다는 점이에요. 항공업계에는 명확한 원칙이 있어요. 작은 실수란 존재하지 않는다는 것이죠. 단 하나의 오류가 치명적인 결과를 초래할 수 있거든요. 저는 이런 엄격함을 마케팅에도 그대로 적용하고 있어요. 브랜드 포지셔닝이나 커뮤니케이션에서 한 번의 실책이 회복하는 데 수년이 걸릴 수 있으니까요. 마찬가지로 항공기 프로그램 관리(공급업체, 규제기관, 글로벌 팀들과의 협력)에서는 대규모 다자간 프로젝트를 조율하는 방법을 가르쳐 줬는데, 이는 글로벌 캠페인 운영에 직접 활용되는 역량이에요.

아마도 가장 본질적인 연관성은 시스템적 사고일 거예요. 항공기 설계에서는 작은 변화 하나가 전체 시스템에 파급효과를 일으켜요. 마케팅도 동일해요. 가격 조정이 브랜드 인식, 유통, 판촉 전략에 영향을 미치죠. 이런 파급효과를 예측하는 것이 제 가장 강력한 분석 도구가 되었어요.

결국 두 분야 모두 '신뢰'를 토대로 구축되어 있어요. 항공에서는 승객들이 우리가 설계한 시스템에 생명을 의탁하고, 마케팅에서는 소비자들이 가족의 영양과 건강을 우리에게 맡기죠. 규모는 다르지만 책임의 무게는 동일하게 무거워요.

개인적인 소회를 덧붙이자면, 돌이켜보니 제 경력은 매우 이질적인 분야(엔지니어링에서 마케팅으로, 식품에서 헬스케어로)들을 거쳐왔어요. 그리고 매번 성공할 수 있었던 건 제가 진정으로 좋아하는 일을 하고 있었기 때문이에요. 이제 막 시작하는 젊은 세대에게 드리는 조언은 명료해요. 일에 열정과 진정한 탐구심으로 접근하고, 정말로 하는 일을 즐긴다면 성공은 자연스럽게 뒤따를 거예요. 열정이야말로 성과의 가장 강력한 동력이거든요.

실제로 항공기를 조종하는 몇 안 되는 경영진 중 한 분인데, 비행에서 배운 원칙이 비즈니스 접근법에 어떤 영향을 주었나요?

항공에서 배운 가장 강력한 교훈은 "항공기보다 앞서 있어야 한다"는 개념이에요. 비행에서 일이 일어난 후에만 반응한다면 빠르게 통제력을 잃게 되죠. 비즈니스에서도 마찬가지예요. 오늘의 문제만 관리하는 리더들은 필연적으로 뒤처지게 되어 있어요. 진정한 규율은 다가올 것(고객 기대, 시장 변화, 경쟁사의 움직임)을 예측하는 것이고 도전 과제가 완전히 현실화되기 전에 준비하는 거죠.

제가 적용하고 있는 또 다른 원칙은 항공의 기본 철칙인 "조종, 항법, 통신"이에요. 간단한 우선순위 체계인데, 비행기를 먼저 조종하고, 그다음 어디로 갈지 파악하고, 마지막으로 소통하는 거죠. 이 원칙은 비즈니스에 그대로 적용할 수 있어요. 진정 중요한 것에 집중하라는 의미죠. 먼저 조직을 안정적으로 이끌고(조종), 전략적 방향을 설정한 다음(항법), 마지막으로 광범위하게 소통하는 것(통신)이에요. 많은 리더가 이 순서를 바꿔서, 명확한 방향이나 통제력 없이 먼저 소통하려 하곤 해요.

마지막으로, 비행은 엄격한 업무량 관리를 가르쳐 줘요. 조종사들은 지상에서 광범위하게 준비해서 복잡한 상황이 발생했을 때 오직 비행에만 집중할 수 있도록 해요. 리더십에도 같은 방식으로 접근해요. 일상적인 관리 업무를 체계화하고 회복력 있는 프로세스를 구축해서 위기나 전략적 변곡점이 도래했을 때 가장 중요한 의사결정에 온전히 집중할 수 있도록 하는 거죠.

조종석에서든 이사회에서든, 성공은 예측, 규율, 그리고 명확한 집중에서 나와요.

프랑스, 미국, 이탈리아 세 시장에서 초기 경력을 쌓으셨는데, 겉보기에 비슷해 보이는 서구 시장들에서 어떤 점이 가장 흥미로웠나요?

언뜻 보면 프랑스, 미국, 이탈리아가 문화적으로 비슷해 보일 수 있지만, 식품 마케팅에서는 세세한 차이가 성패를 좌우해요. 가장 인상 깊었던 건 소비 습관이 가족, 직장, 사회생활을 둘러싼 더 넓은 문화적 리듬을 얼마나 깊이 반영하는지였어요. 예를 들어, 이 세 나라의 아침식사는 단순히 다른 식사가 아니라 일상에 대한 다른 철학을 담고 있어요.

교훈은 분명했어요. 현지의 미묘한 차이는 부차적인 고려사항이 될 수 없다는 것이었죠. 캠페인은 단순히 번역되거나 조정되는 것이 아니라, 각 시장에서 종종 전체 가치 제안을 재정의해야 했어요. 프랑스에서는 소비자들이 편의성과 세련됨을 중시했고, 이탈리아에서는 품질과 전통이 더 큰 비중을 차지했으며, 미국에서는 영양과 가족의 유대감이 핵심이었어요.

시간이 지나면서 더욱 흥미로워진 것은 디지털화와 글로벌화가 이런 차이점들 위에 새로운 공통분모를 만들어내는 방식이었어요. 뉴욕의 웰니스 중심 밀레니얼과 밀라노의 동년배가 문화적 배경은 여전히 다르지만 유사한 가치관, 일상, 브랜드 기대를 공유할 수 있거든요. 이는 기회와 복잡성을 동시에 만들어내요. 브랜드는 현지 진정성을 잃지 않으면서 글로벌 라이프스타일 집단에 어필해야 하죠.

제가 찾은 해답은 간단하면서도 효과적이에요. 품질, 신뢰, 혁신이라는 핵심 브랜드 가치는 일관되게 유지하되, 각 문화에서 이를 전달하는 방식은 현지 맥락에 맞게 조율하는 거예요. 가장 임팩트 있는 캠페인들은 글로벌한 통일성을 유지하면서도 각 지역에서는 완전히 자연스럽게 받아들여져요. 분명히 전 세계 브랜드 패밀리의 일원이면서도, 소비자들에게는 마치 자신들만을 위해 특별히 만들어진 것처럼 느껴지죠.

네슬레 스위스 본사에서 글로벌 아동 음료 전략을 담당하시면서 아동을 직접 타겟으로 하는 마케팅에서 벗어나게 된 이유는 무엇이었나요?

당시 아동 음료 시장은 근본적으로 정체 상태였어요. 기존 모델(화려한 제품을 아이들에게 직접 어필하는 방식)에서 더 격렬하게 경쟁하는 것만으로는 성장을 창출할 수 없었어요. 패러다임 전환이 필요했죠.

우리가 취한 전환은 의도적이고 선제적이었어요. 아동 대상 광고에서 부모와 영양을 중심으로 하는 전략으로 이동한 거였죠. 제품을 재설계해서 영양 성분을 강화했고, 가족 일상, 균형 잡힌 조식, 그리고 부모들에게 가장 중요한 가치들(성장, 활력, 안심)에 초점을 맞춰 커뮤니케이션을 재편했어요.

이는 우리 업무 방식의 근본적 혁신을 요구했어요. 아동 중심 캠페인으로 경력을 구축해온 마케팅 팀들을 재교육해야 했어요. 미디어 투자는 어린이 채널에서 부모 대상 플랫폼으로 전환했고요. 파트너십은 엔터테인먼트 업체에서 영양사와 건강 전문가들로 방향을 바꿨어요. 대대적인 변화였지만, 새로운 추진력을 창출할 수 있는 유일한 방법이었죠.

결과는 획기적이었어요. 비즈니스를 성장 궤도(수년간의 침체 후에 두 자릿수 증가를 달성)로 되돌린 것뿐만 아니라 업계 표준이 되기 훨씬 전부터 영양에 대해 진지하게 접근한 해당 분야 선도 기업 중 하나로 자리 잡았어요.

더 포괄적인 교훈은 리더십이 종종 기존 관행의 안전 영역에서 탈피하는 것을 의미한다는 거예요. 때로는 성장이 침체된 시장에서 더 격렬하게 경쟁하는 것이 아니라 게임의 법칙을 재정의하는 데서 나와요.

아프리카 22개국에서 커피 전체 가치사슬을 관리하신 경험은 통합적 관점을 제공했을 텐데요. 복잡한 운영을 어떻게 매력적인 소비자 스토리로 변환하셨나요?

커피는 단순한 제품이 아니라 생계의 연결고리예요. 아프리카 사업을 맡았을 때 과제는 분명했어요. 농부들이 어려움을 겪고 있고, 젊은 세대들이 농업을 포기하고 있으며, 공급의 장기적 지속가능성이 위험에 처해 있었어요. 손쉬운 대응은 공급업체를 다변화하거나 리스크를 회피하는 것이었을 거예요. 대신 우리는 가치사슬에 직접 투자하기로 결정했어요. 농부 교육, 지속가능한 농법, 개선된 수익 모델, 그리고 재배에서 소비자까지의 긴밀한 통합이었죠.

이는 우리에게 귀중한 것을 안겨주었어요. 바로 진정성이었죠. 소비자들은 일반적인 지속가능성 주장에 점점 더 회의적이에요. 하지만 실질적 진전(공동체까지 추적가능성, 농부 수익의 측정 가능한 향상, 구체적인 환경 효과)을 보여줄 수 있을 때 스토리가 사실이기 때문에 울림을 만들어내는 거예요.

더 광범위한 리더십 통찰은 공급망 전략이 곧 브랜드 전략이라는 거예요. 투명성은 실제 운영 혁신으로 뒷받침될 때만 경쟁우위를 창출하죠. 그리고 역설적으로, 농부들의 생계를 향상시킴으로써 우리는 소비자들에게 전하는 스토리를 강화했을 뿐만 아니라 품질을 개선하고, 공급을 안정화하며, 더 탄탄한 재무 성과를 달성했어요. 목적과 수익이 조화롭게 작동한 거죠.

네슬레 코리아를 맡으면서 기존 경쟁 방식에서 탈피해 새로운 기회 영역을 빠르게 식별하셨는데, 어려운 시장 환경에서 고급화가 통할 거라는 확신은 어디서 나온 건가요?

한국은 제가 직면한 가장 까다로운 시장 중 하나였어요. 포화 상태이고, 극도로 경쟁적이며, 더 효율적인 비용 구조를 가진 국내 업체들이 시장을 주도하고 있었거든요. 가격으로 정면 대결하는 것은 바닥을 향한 경주가 되었을 거예요. 대신 우리의 글로벌 역량이 독특한 가치를 창출할 수 있는 영역을 모색했어요.

우리가 발견한 것은 새로운 소비자 이분화 현상이었어요. 가격에 민감한 계층은 그 어느 때보다 까다로워졌지만, 동시에 진정한 품질, 혁신, 영양에 기꺼이 프리미엄을 지불하려는 집단이 성장하고 있었어요. 바로 그곳이 블루오션이었죠.

그래서 우리는 경쟁 무대를 전환했어요. 고급화는 단순히 더 많은 비용을 받는 것이 아니라 라이프스타일 업그레이드, 우수한 원료, 신뢰할 수 있는 영양, 혁신적인 소매 경험을 제공하는 것이었어요. 우리의 강점을 활용하고 가치에 기꺼이 투자하려는 소비자에 집중함으로써, 경쟁사들이 주류 시장 경쟁에 매몰되어 있는 동안 우리는 지속가능한 성장을 개척해낼 수 있었어요.

교훈은 명확해요. 위기 상황에서 리더들은 가격을 낮추고 물량을 추구하려는 본능적 반응을 억제해야 해요. 차별화는 거의 항상 범용화를 압도하죠. 승리는 생존만 가능한 전장에서 싸우는 것이 아니라 주도권을 잡을 수 있는 전장을 선택하는 데서 나와요.

대규모 조직 변화를 이끌면서 이해관계자들의 저항을 관리하는 건 복잡한 사람 관리 기술이 필요할 텐데요. 어려운 변화에 대한 합의를 만들면서도 팀 사기와 조직 신뢰를 유지하는 체계가 있나요?

변화는 결코 전략만의 문제가 아니라 항상 사람에 관한 것이에요. 첫 번째 단계는 근본적 투명성, 모든 사람이 왜 변화가 필요한지 이해하도록 하는 거예요. 비난이 아니라 공유된 현실로서 말이죠. 사람들은 그 뒤의 논리를 이해한다면 어려운 조치도 받아들일 수 있어요.

둘째, 사람들이 해결책을 설계하는 데 참여하게 해야 해요. 저는 항상 다기능 그룹을 설치해서 변화가 강요되는 것이 아니라 공동으로 창조되도록 해요. 이것이 저항을 주인의식으로 변화시키죠.

셋째, 정직함과 낙관주의의 균형을 맞춰야 해요. 어려움은 인정하되, 믿을 만한 앞으로의 길도 그려줘야 해요. 초기의 작은 승리가 중요해요. 회의주의를 조심스러운 희망으로, 희망을 추진력으로 바꿔주거든요.

더 큰 원칙은 리더들이 두 가지 책임을 동시에 져야 한다는 거예요. 도전 과제에 대해 잔혹할 정도로 정직하면서, 동시에 사람들이 그것을 극복할 수 있는 능력에 대해 깊이 확신하는 것이죠. 제대로 해낸다면 단순히 변화를 실현하는 것이 아니라 다음 변화에 준비된 더 회복력 있고 협력적인 조직을 구축하게 돼요.

FMCG에서 헬스케어로, 다시 FMCG로 돌아온 여정이 마케터로서 독특한 통찰을 제공했을 텐데요. 순수하게 합리적이고 증거 기반인 마케팅의 한계를 어떻게 경험하셨나요?

헬스케어는 모든 것이 증거, 정확성, 신뢰에 기반하기 때문에 특별한 분야예요. 하지만 순수한 합리성의 제약도 보여줬죠. 효능과 안전성은 입증할 수 있지만, 소비재에서처럼 욕구나 감정적 연결을 구축할 수는 없어요.

하지만 그 철저함이 저에게 깊은 영향을 미쳤어요. 정확성에 대한 책임감, 그리고 제가 전하는 메시지가 실제 사람들의 삶에 미칠 수 있는 영향에 대한 무게감을 체득했거든요. 소비재 마케팅으로 돌아온 후에도 이런 마음가짐을 잃지 않았어요. 가장 창의적이고 감정적인 캠페인이라도 진실이라는 토대 위에 세워야 한다는 신념을 지키고 있어요.

FMCG에서 재발견하고 그리워했던 것은 인간 행동의 복잡성이었어요. 문화, 열망, 가족 역학, 정체성 말이죠. 그것이 소비재 마케팅을 끝없이 에너지 넘치게 만드는 요소예요. 교훈은 이것이에요. 최고의 마케팅은 두 세계를 결합해요. 헬스케어의 과학적 엄밀함과 소비재의 창의적 스토리텔링을. 그 균형이 신뢰와 연결을 동시에 구축하죠.

비즈니스 리더로서 마케팅 팀이 성과를 어떻게 제시하기를 기대하시나요? (오늘의 수치뿐만 아니라 소비자와의 승리 방법과 미래 준비에 대해서도)

결국 마케팅의 모든 수치는 한 가지 질문에 답해야 해요. 우리가 소비자들에게 더 의미 있는 존재가 되고 있는가? 그것이 제 팀들이 저나 이사회에 보고할 때 적용하기를 기대하는 관점이에요.

첫째, 명확성과 설득력 있는 스토리를 원해요. 프레젠테이션은 절대 데이터 나열처럼 느껴져서는 안 돼요. 전략적 이야기를 들려줘야 하죠. 우리가 어디로 가고 있는지, 왜 중요한지, 그리고 마케팅이 어떻게 우리의 여정을 추진하고 있는지. 그러면 수치들이 그 이야기를 뒷받침하는 거지, 그 반대가 아니에요.

둘째, 소비자 영향이 중심에 있기를 기대해요. 단순히 활동이나 지출을 보여주지 말고, 소비자 선호도, 충성도, 참여도가 어떻게 변화하고 있는지 보여주세요. 시장점유율과 투자수익률은 중요하지만, 소비자들이 우리를 더 자주 선택하고, 더 오래 머물며, 더 강하게 옹호하고 있는지를 반영하기 때문에 중요한 거예요.

셋째, 규율과 비전의 균형을 봐요. 규율은 마케팅 행동을 측정 가능한 비즈니스 성과(점유율 증가, 브랜드 건강도, 고객 평생 가치, 투자수익률)에 연결하는 것을 의미해요. 비전은 혁신(새로운 제품, 디지털 플랫폼, AI 기반 맞춤화 등)이 어떻게 우리를 진화하는 소비자 니즈와 행동보다 앞서게 유지하고 있는지 보여주는 것이에요.

넷째, 맥락, 명료함, 용기를 원해요. 맥락 없는 수치는 통찰을 주지 않아요. 경쟁사와의 비교, 우리 자체 목표와의 비교, 또는 트렌드와의 비교를 기대해요. 그리고 보고서가 명확하고 전문용어 없이 작성되기를 원해요. 가장 복잡한 마케팅 활동도 비즈니스 언어로 번역되도록 말이죠. 가장 중요한 건 진실성이에요. 우리가 어디서 승리하고 있는지뿐만 아니라 소비자들이 우리가 더 잘해야 한다고 신호를 보내는 영역도 알려주세요. 현실을 직시하는 그 용기가 신뢰를 구축하고 민첩성을 촉진해요.

마지막으로, 미래로의 연결고리를 기대해요. 보고서는 소비자들이 어디로 향하고 있는지, 우리가 어떤 간극을 좁히고 있는지, 그리고 내일의 승리를 위한 역량을 어떻게 구축하고 있는지로 마무리되어야 해요. 마케팅의 역할은 오늘을 설명할 뿐만 아니라 앞으로의 길을 제시하는 것이에요.

이렇게 소비자를 우선시하고, 책임감을 갖고, 미래를 내다보는 방식으로 성과를 제시하면 마케팅은 더 이상 정당화해야 할 지출이 아니게 돼요. 성장을 이끄는 엔진이자 혁신을 추진하는 힘이 되어, 회사가 오늘의 현실에 확실히 발을 딛고 서면서도 내일의 가능성을 향해 전진할 수 있게 하는 거예요.

수십 년 전통의 상징적 수산물 브랜드들을 여러 시장에서 관리하려면 유산에 대한 존중과 운영 효율성의 균형이 필요할 텐데요. 각 브랜드가 특정 소비자층에게 갖는 가치를 희석시키지 않으면서 포트폴리오 시너지를 어떻게 포착하시나요?

상징적인 브랜드들의 포트폴리오를 관리하는 것은 특권이자 책임이에요. 각 브랜드는 수십 년의 자산과 감정적 연결을 가지고 있거든요. 대규모 포트폴리오에서는 효율성을 위해 너무 많은 것을 표준화하고 싶은 유혹이 있지만, 그렇게 하면 각 브랜드를 가치 있게 만드는 바로 그 고유함을 잃게 돼요.

핵심은 공유해야 할 것과 보존해야 할 것을 구분하는 거예요. 소비자가 보지 못하는 곳에서는 영양, 지속가능성, 품질의 기준을 통일해요. 이런 것들은 모든 브랜드를 강화하는 기반이거든요. 하지만 소비자 접점에서는 각 브랜드의 목소리와 유산을 철저히 보호해요. 존 웨스트는 일상의 신뢰에 대해, 킹 오스카는 장인정신과 바다에 대해, 쁘띠 나비르는 프랑스 요리 전통에 대해 이야기하죠.

이런 균형을 통해 브랜드의 본질을 잃지 않으면서도 규모의 이점을 활용할 수 있어요. 더 폭넓은 리더십 교훈은 이거예요. 효율성은 브랜드 자산을 뒷받침해야 하는 것이지, 절대 희생시켜서는 안 된다는 거예요.

'현장에 있어야 한다'는 철학은 데이터 분석보다 현장 관찰에서 중요한 전략 전환점이 나왔음을 시사하는데, 현장 통찰이 가정을 근본적으로 뒤바꾼 구체적 사례를 들어주실 수 있나요?

저에게 리더로서 가장 중요한 교훈은 전략이 이사회에서 시작되는 게 아니라 현장에서 시작된다는 거예요. 이걸 처음 깨달은 곳은 아프리카였는데, 그곳에서는 데이터만으로는 빠르게 변화하는 시장의 전체 현실을 파악할 수 없었거든요. 농부, 소매업체, 또는 소비자들과 직접 대화하는 것이 종종 우리의 가정을 완전히 뒤엎는 통찰을 보여주었어요.

그 신념이 저와 함께해 왔어요. 아프리카든, 아시아든, 유럽이든, 저는 매장에서 쇼핑하는 사람들을 만나고, 현장 팀들과 함께 시간을 보내며, 다양한 부서 동료들의 이야기를 듣는 것을 원칙으로 해요. 이런 대화들은 단순히 "불평을 듣는 것"이 아니라 혁신과 조직 발전의 가장 풍부한 원천이에요. 종종 효율성, 새로운 제품, 또는 더 나은 업무 방식에 대한 최고의 아이디어들이 컨설턴트나 보고서가 아니라 문제와 기회를 직접 체험하는 현장 사람들로부터 나오거든요.

지금도 동일한 패턴을 보게 돼요. 가장 효과적인 전략은 살아있는 현실에 뿌리를 둔 것들이에요. 데이터는 무엇이 일어났는지 알려주지만, 현장에서의 교류는 왜 그런 일이 일어났고 앞으로 무엇이 일어날 수 있는지 알려줘요. 리더로서 우리는 회사 안팎에서 실제로 일을 만들어가는 사람들과 가까이 있을 때만 우리 조직을 더 효율적이고, 더 혁신적이며, 더 회복력 있게 만들 수 있어요.

조종석에서 이사회까지 경제 위기와 산업 격변 속에서 끊임없이 스스로를 혁신하며 성장해 오셨는데요, 적응할 가치가 있는 변화와 일시적인 유행을 어떻게 구별하시나요?

오늘날의 변화는 숨 가쁠 정도로 빠르지만, 모든 신호에 똑같이 반응할 필요는 없죠. 저는 오랜 경험을 통해 간단한 판단 기준을 갖게 됐어요. "이 변화가 근본적인 소비자 행동, 경제 구조, 또는 비즈니스 방식 자체를 바꾸는가?" 만약 그렇다면, 그건 단순한 유행이 아니라 구조적인 변화라고 할 수 있어요. 제가 초기 소셜미디어를 봤던 관점이 그랬고, 지금 인공지능을 보는 시각 역시 마찬가지죠.

하지만 더 중요한 사실은 그 누구도, 어떤 조직도 미래를 완벽하게 예측할 수는 없다는 점이에요. 가장 중요한 건 적응하는 역량을 키우는 겁니다. 소비자와 늘 가까이 소통하고, 빠르게 실험하고 학습하며, 실패를 두려워하지 않는 것, 이러한 능력이야말로 어떤 격변 속에서도 기업이 번영하도록 만드는 원동력이죠.

제 경력은 항공 시스템부터 식품, 영양, 그리고 헬스케어와 글로벌 브랜드에 이르기까지 다채롭게 이어져 왔어요. 산업과 도구는 변했지만, 핵심 원칙은 변하지 않았어요. 사람을 이해하고, 실질적인 문제를 해결하며, 지속가능한 가치를 창출하는 것, 이 세 가지죠. 이러한 원칙을 일관되게 지키고, 겸손하게 배우려는 자세를 유지한다면 어떤 변화의 물결도 헤쳐 나갈 수 있을 거예요.

※ 오늘의 큐터뷰는 조인후 작가님이 작성하고, 큐레터가 편집했어요.