CMO가 말하는 마케팅 역할에 대한 정의

by. 조인후

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25. 09. 25

수년간 하드코어 펑크 밴드 활동을 이어온 서기석 CMO의 마케팅 철학은 GM 코리아에서 쉐보레 볼트 EV 론칭을 통해 구체화되었습니다. 한국 최초 전기차라는 완전히 새로운 카테고리를 시장에 소개해야 했던 그는 "기술의 혁신이 아닌 생활의 변화"에 집중했습니다. "EV Life의 시작"이라는 메시지로 얼리어답터를 넘어선 대중들의 마음을 사로잡으며, 기술을 생활 속 가치로 번역하는 자신만의 방법론을 완성했습니다.

이후 카카오모빌리티와 쿠팡을 거치며 '생태계적 사고'와 '미션 드리븐 마케팅'을 체득한 그에게 결정적인 전환점은 이케아에서 찾아왔습니다. 글로벌 브랜드의 '70% 글로벌, 30% 로컬' 철학을 경험하면서, 그는 역설적 깨달음을 얻었습니다. 진정한 글로컬라이제이션은 본사 전략을 그대로 가져오는 것이 아니라, 브랜드 본질은 유지하되 한국 문화의 맥락으로 완전히 재해석하는 것이라는 통찰이었죠. 현재는 교육 업계 최초 CMO로서 중견기업의 글로벌 도약이라는 새로운 도전에 임하고 있습니다.

그가 제시하는 'K-마케팅'의 핵심은 무엇일까요? 오징어 게임처럼 문화적 특수성을 희석시키지 않고 오히려 강화해서 독특함 자체를 매력으로 만드는 "역설적 로컬라이제이션", 그리고 압축적 근대화를 통해 전통과 현대를 자연스럽게 융합하는 한국만의 "동시성 감각"을 마케팅 무기로 전환하는 그의 철학을 들어보겠습니다.

글로벌 기업에서 한국인 마케터가 진정한 영향력을 발휘하려면 어떤 역량이 가장 중요할까요?

가장 핵심적인 역량은 문화적 가교 역할을 수행할 수 있는 능력입니다. 단순한 언어적 소통을 넘어서, 각국의 비즈니스 문화와 의사결정 구조를 깊이 이해하고 이를 연결하는 브리지 역할이 필요해요.

제가 GM에서 근무할 때, 실질적으로는 VSSM(Vehicle Sales Service Marketing) 총괄 전략 기획실장이면서 부사장님의 Chief of Staff 같은 역할을 했어요. 부사장님과 농담처럼 "배트맨과 로빈"이라고 표현할 만큼 밀접하게 협력했거든요. 그만큼 일상적으로 긴밀하게 소통하며 빠르고 복잡한 의사결정을 함께 내려야 했어요. 이 과정에서 깨달은 것은 각 지역의 비즈니스 문화를 정확히 이해해야만 효과적인 협업이 가능하다는 점이었습니다.

구체적으로 살펴보면, 미국 기업은 시스템과 프로세스 중심의 전략적 접근을 중시해요. 수평적으로 보이지만 실제로는 매우 체계적인 수직적 구조를 갖고 있죠. 반면 유럽 기업은 철학과 가치 중심의 의사결정을 합니다. 브랜드의 본질과 존재 이유에 대한 명확한 신념을 바탕으로 움직이는 특징이 있어요.

한국은 속도와 실행력이 강점이기에 단기적인 성과가 강한 반면, 본질이나 뿌리가 단단하지 않아 지속성 부분에 이슈가 있거나, 진정한 글로벌 브랜드로 거듭나기에 힘든 지점들이 있어요.

글로벌 조직에서 성공하려면 "글로컬라이제이션" 능력이 필수입니다. 본사 전략을 그대로 가져다 쓰면 안 되고, 한국 시장의 문맥에 맞게 번역할 수 있어야 해요.

예를 들어 쉐보레 마더 브랜드의 태그라인인 "Find New Roads"와 에센스인 "Possibilities", 그리고 이모셔널 스토리텔링을 한국의 컬처에 맞게 해석하고, 각각의 제품 브랜드들과 그 세그먼트 고객들에 맞는 메시지로 변환했어요. 스파크도 그런 관점에서 나온 거죠. 스파크의 강점인 안전과 20대~30대 초 여성 타겟을 "Find New Roads"로 해석해서 "스파크엔 소중한 사람이 탑니다"라는 메시지를 만든 거예요. 글로벌 브랜드 에센스는 유지하되, 한국 소비자의 정서에 맞게 스토리텔링을 바꾼 거죠. 이 캠페인으로 스파크가 아시아 페스티벌에서 수상까지 했고요.

결국 성공하려면 이런 서로 다른 문화적 DNA를 이해하고, 상황에 따라 적절한 커뮤니케이션 방식을 선택할 수 있어야 합니다. 상대방의 문화적 배경에 맞춰 메시지와 접근 방식을 조정하는 명확한 스토리텔링 능력이 글로벌 무대에서의 차별화 요소라고 생각해요.

이케아, 카카오모빌리티, 쿠팡처럼 전혀 다른 비즈니스 모델의 기업들을 경험하셨는데, 각 기업의 마케팅 DNA 중에서 다른 기업이 벤치마킹해야 할 핵심 요소는 무엇인가요?

각 기업마다 정말 독특한 마케팅 철학과 실행 체계를 갖고 있었어요. 이를 각각의 관점에서 정리해 보면 흥미로운 패턴이 보입니다.

이케아에서 가장 인상 깊었던 건 브랜드 일관성의 체계화예요. 이들은 본인이 어떤 브랜드인지 명확히 알고 있는 몇 안 되는 브랜드 중 하나입니다. '글로벌 70%, 로컬 30%'라는 명확한 원칙하에, 창업자조차 바꿀 수 없을 정도로 견고한 브랜드 철학을 문서화하고 표준화했어요. 우리 브랜드는 어떤 브랜드고, 우리가 상징하는 건 뭐고, 그리고 우리가 하지 않는 건 뭐다 하는 것들을 마치 불교 경전처럼 체계화해놨죠. 그 결과 어느 나라의 이케아를 가도 동일한 브랜드 경험을 받을 수 있어요.

GM에서 배운 것은 마케팅의 완전한 시스템화였습니다. 마케팅이 해야 되는 역할이 무엇인지 굉장히 클리어하게 정의되어 있고, 프로페셔널 마케터들이 마케터들끼리 논의해서 최고의 결정을 내릴 수 있는 체계를 구축했어요. 전문가가 아닌 사람이 들어와서 마케팅에 이상한 소리를 하거나 결과를 흐리는 일을 최소화하는 거버넌스가 정말 인상적이었습니다. 이게 마케팅뿐만 아니라 SCM, 영업 모든 영역에 적용되어 있어서 사람이 바뀌어도 계속 돌아갈 수 있게끔 되어 있어요.

카카오모빌리티는 '생태계적 사고'가 강점이에요. 'Connect Everything'이라는 비전이 단순한 슬로건이 아니라 실제 마케팅 전략의 핵심이었죠. 본인들만이 가진 브랜드적 역량을 사업 확장에 레버리지하면서도, 자기들끼리 가진 여러 서비스를 다 커넥트하고 시너지를 일으키는 능력이 탁월했어요. 단일 서비스가 아닌 플랫폼 전체의 가치를 극대화하는 마케팅이죠.

쿠팡은 미션 드리븐 마케팅의 완벽한 사례입니다. "쿠팡 없는 세상을 상상할 수 없게 만든다"는 강력한 미션이 모든 마케팅 활동의 나침반 역할을 해요. 이 미션을 바탕으로 엄청난 마케팅 투자를 하면서도 일관된 메시지를 유지하죠. 그 결과 사람들이 정말로 어떤 상황이든 쿠팡을 떠올리게 만드는 브랜드 살리언스를 구축했어요. 마케팅의 핵심이 바로 이거라고 생각해요. 우리만의 명확한 포지셔닝과 컨셉으로 사람들이 무조건 우리를 떠올리게끔 만드는 것.

각 기업에서 배운 핵심을 정리하면, 이케아는 '철학의 힘', GM은 '시스템의 힘', 카카오는 '연결의 힘', 쿠팡은 '미션의 힘'이라고 할 수 있겠네요.

현재 KEG에서 교육 산업의 첫 CMO로 계신데, 중견기업에서 마케팅 혁신을 이끌 때 가장 중요하게 고려하는 전략적 우선순위는 무엇인가요?

KEG는 특수 교육 시장에서 압도적 영향력을 보유한 기업이에요. 19년간 구축한 기존 강점을 유지하면서 동시에 차세대 성장 동력을 확보하는 것이 핵심 과제입니다.

처음 와서 보니까 정말 흥미로운 상황이었어요. 우리만의 영역에서는 강력한 무기와 성장 동력이 분명히 있는데, 이걸 미래 20년을 대비해서 어떻게 2배 3배 이상 성장시킬 수 있을지가 과제였거든요. 기존 동력을 잃지 않으면서 말이에요. 중견기업이 대기업으로 도약하는 단계에서 반드시 거쳐야 할 전환점이라고 봤습니다.

제가 중점을 두고 있는 건 세 가지입니다. 첫째는 브랜드 전략의 체계화예요. 그간 각 사업부별로 독립적으로 성장해온 구조를 통합적 브랜드 포트폴리오 관점에서 재정립하고 있어요. 개별 브랜드들 간의 시너지를 창출하면서도 각각의 고유성을 유지하는 균형점을 찾는 작업이죠. 사실 브랜드 전략도 제대로 잡혀 있지 않고 브랜드 체계도 없었어요. 8개 브랜드가 각자 달리기만 했던 상황이었거든요.

둘째는 마케팅 인프라의 현대화입니다. CRM 시스템 구축, 데이터 기반 의사결정 체계 도입, 성과 측정 지표 정립 등 마케팅의 과학화를 추진하고 있어요. 중견기업 단계에서는 직감에 의존한 의사결정보다는 체계적이고 전략적인 접근이 필요하거든요. CRM적인 고객 데이터도 체계적으로 안 돼 있었고, 뭔가 전략적이고 체계적이고 전문적으로 하지 않아서 잘 안되는 부분들이 많았어요.

셋째는 조직 역량의 업그레이드예요. 기존 구성원들의 경험과 노하우를 존중하면서도, 글로벌 수준의 마케팅 전략과 실행 역량을 접목하는 하이브리드 접근법을 취하고 있어요. 제가 GM이나 이케아 같은 80년, 100년 넘은 회사들에서 일하다 보니 그분들의 역사가 담겨 있는 걸 경험한 거잖아요. 그런 지향점이 뭔지를 알게 된 것 같아서, 이제 KEG 같은 경우는 본인들만의 영역이 확고하고 2천억 원 이상 되는 중견기업으로 성장했기 때문에 어떻게 하면 스피드를 잃지 않으면서 더 전략적이고 체계적으로 갈 것인가가 핵심인 거죠.

다행히 회사 전체가 넥스트 레벨로의 도약을 간절히 원하고 있고, 경영진의 전폭적인 지원하에 이러한 변화를 추진할 수 있어서 큰 의미가 있다고 생각해요. 저항감보다는 어떻게 하면 우리가 더 잘할 수 있을까를 건설적으로 논의하는 장들이 많이 열리고 있어요.

'브랜드는 인식과 행동을 변화시키는 전략적 자산'이라고 하셨는데, 실제로 브랜드 투자 대비 ROI를 측정할 때 어떤 지표 체계를 신뢰하시나요?

브랜드 ROI 측정은 결국 브랜드 자산이 실제 비즈니스 성과로 얼마나 전환되는가를 보는 거예요.

저는 Brand Health(브랜드 건강도)와 Business Impact(비즈니스 임팩트)를 연결해서 봅니다. Brand Health에서는 Top of Mind Awareness(최우선 인지도), Brand Desirability(브랜드 선망도), Brand Advocacy(브랜드 추천도) 세 가지를 핵심 지표로 트래킹해요. 특히 브랜드 디자이어빌리티를 가장 중시하는데, 단순한 인지도를 넘어서 소비자가 그 브랜드를 간절히 원하는 수준을 측정하는 지표거든요.

핵심은 이러한 브랜드 지표들이 실제 비즈니스 성과로 어떻게 이어지느냐는 거예요. 시장 점유율 변화, 가격 프리미엄 확보 능력, 고객 생애 가치 증가를 통해 측정할 수 있어요.

IKEA Business Network을 출시할 때를 예로 들면, 브랜드 빌딩의 감성적 접근과 퍼포먼스 마케팅을 균형 있게 진행했어요. 초기에는 즉각적인 반응이 미미했지만, 브랜드의 신뢰성과 일관성을 기반으로 고객 레퍼런스를 차근차근 쌓아나갔고, 결국 안정적인 성과를 거둘 수 있었죠.

최근에는 MMM(Marketing Mix Modeling, 마케팅 믹스 모델링)으로 더 정밀하게 측정하고 있어요. 매출 증가분을 가격 인상, 인플레이션, 마케팅 활동 등으로 분해해서 순수 마케팅 기여분을 정량화하는 거죠. "마케팅 투자 100원당 700원 매출 증대"같은 구체적 ROI 산출이 가능해요.

중요한 건 브랜드 지표는 Leading Indicator(선행 지표), 매출은 Lagging Indicator(후행 지표)라는 점이에요. 브랜드 투자 효과가 매출로 나타나려면 시간이 걸리니까 둘 다 봐야 하죠.

한국과 글로벌의 가장 큰 차이는 이런 측정에 대한 투자 의지예요. 해외 기업들은 "브랜드가 중요하다면 반드시 측정해야 한다"는 철학으로 지속 투자하는데, 국내는 브랜드가 중요하다고 말하면서도 실제로는 측정하지 않는 모순이 있어요.

마케터가 브랜드 투자의 불확실성을 극복하는 전략적 사고는 무엇인가요?

불확실성 극복의 핵심은 마케팅의 역할에 대한 명확한 정의예요. 저는 이를 세 가지 차원에서 접근합니다.

먼저 마케팅의 본질적 기능을 재정립해야 해요. 나는 마케터고, 그렇다면 나의 마케팅은 무엇이고, 마케팅은 비즈니스에 어떻게 기여하는가를 명확히 알고 있어야 되는 거죠. 신념처럼요. 마케팅은 단기 매출 창출뿐만 아니라 장기적 시장 방어막 역할을 한다는 관점을 조직 내에 확립해야 해요. 매출이 일시적으로 하락하더라도 마켓셰어 방어나 브랜드 자산 축적을 통해 경쟁 우위를 유지한다는 전략적 관점이 중요합니다.

둘째는 명확한 KPI 체계와 스토리텔링이에요. 브랜드 투자의 효과가 나타나는 시간차를 고려해서, 우리가 지켜야 될 것과 지키지 않아도 될 것은 무엇인가를 알 수 있어야 해요. 그러면 불확실성이 와도 우선순위가 생기겠죠. 마케팅에 더 투자해야 됩니다, 혹은 지금 마케팅 비용을 줄이면 우리는 더욱더 안 좋아집니다라고도 얘기할 수 있는 거고요.

셋째는 우선순위 기반의 포트폴리오 관리예요. 불확실성이 높아질 때는 브랜드 핵심 자산은 반드시 보호하되, 전술적 실행 부분에서는 유연성을 발휘하는 전략이죠.

'새삶스럽게' 등 다양한 브랜드 캠페인들이 높은 참여도와 화제성을 얻었지만, 즉각적인 매출 전환으로 이어지지는 않았어요. 브랜드 캠페인의 본질은 브랜드 인지도 구축과 선호도 형성에 있기 때문에, 저희는 인내심을 갖고 지켜봤죠.

실제로 이코노메트릭스 분석을 통해 확인한 결과, 6개월 후부터 유의미한 고객 유입과 매출 기여도가 나타났고, 이는 궁극적으로 시장점유율 확대로 연결됐어요. 이런 브랜드 빌딩의 본질을 바탕으로 차별화된 콘텐츠와 전략적 미디어 믹스, 그리고 일관된 브랜드 경험을 구축해 나가면 장기적 브랜드 가치와 단기적 성과를 동시에 달성할 수 있다고 봐요.

오랜 기간 밴드 활동을 하면서 배운 게 있어요. "과정에 집중하면 결과는 따라온다"는 거죠. 브랜드 투자의 불확실성을 견디려면 명확한 가설 설정, 중간 지표 모니터링, 그리고 실패 시나리오 준비가 필요해요. 하드코어 펑크의 PMA(Positive Mental Attitude)도 도움이 되죠. 불확실함 속에서도 믿고 밀어붙이는 마음가짐이요.

K-콘텐츠 시대를 사는 한국 마케터의 차별화된 경쟁력은 무엇인가요?

K-콘텐츠 글로벌 협업에서 한국 마케터의 진짜 경쟁력은 "역설적 로컬라이제이션"에 있다고 봐요.

하버드 비즈니스 스쿨의 연구에 따르면, 글로벌 성공을 거둔 문화 콘텐츠들은 오히려 '더 특수하고 로컬한' 특성을 극대화했을 때 범용성을 얻었다고 해요. 기묘하게도 가장 한국적인 것이 가장 글로벌하게 어필하는 현상이죠. 오징어 게임이 전 세계에서 성공한 이유도 한국의 특수한 사회적 맥락과 놀이 문화를 전혀 희석시키지 않았기 때문이에요.

인생네컷과의 협업에서 제가 경험한 핵심은 "문화적 번역의 비대칭성"이었어요. 서구 마케터들은 글로벌 어필을 위해 문화적 특수성을 제거하려 하는데, 한국 마케터들은 오히려 그 특수성을 더 강화해서 독특함 자체를 매력 포인트로 만드는 능력이 있어요. 인생네컷의 27개국 동시 전개 과정에서도 각국의 현지화보다는 "K-포토부스"라는 한국적 경험 자체를 수출하는 방향으로 갔거든요.

더 흥미로운 건 "압축적 근대성(Compressed Modernity)" 개념이에요. 사회학자 장경섭 교수가 제시한 이론인데, 한국은 짧은 시간에 전통과 현대, 로컬과 글로벌을 동시에 경험하면서 이 모순들을 자연스럽게 융합하는 독특한 감각을 갖게 됐다는 거예요. 이게 바로 한국 마케터들이 가진 "동시성의 감각"이죠.

또 중요한 건 "문화적 민첩성(Cultural Agility)"이에요. 맥킨지 연구에 따르면, 문화적 민첩성이 높은 조직일수록 글로벌 시장에서 30% 더 높은 성과를 보인다고 해요. 한국 마케터들은 BTS나 블랙핑크가 서구 팝의 공식을 따르지 않고도 빌보드를 점령한 것처럼, 기존 글로벌 마케팅 공식을 거부하면서도 더 큰 임팩트를 만들어내는 능력이 있어요.

결국 우리의 강점은 "글로벌 스탠다드에 맞추려 하지 않는 것"이 글로벌 스탠다드가 되는 역설적 상황을 만들어내는 데 있다고 생각해요.

현재 AI 시대의 도래로 인한 급격한 기술 변화 속에서 마케터가 견지해야 할 본질적 원칙은 무엇인가요?

가장 큰 함정은 "기술을 목적으로 착각하는 것"이에요.

GM에서 BOLT EV를 출시할 때도 그랬어요. 한국에서 전기차를 최초로 출시했던 경험인데, 모든 것이 다 달랐기 때문에 진짜 완전히 새로운 브랜드 전략과 마케팅 전략이 필요했어요. 그때 주안점을 둔 건, 전기차의 기술적 변화들도 있지만, 고객들의 일상 삶을 변화시킬 수 있는가에 집중했습니다. 지금 내 삶을 변화시키지 않는 기능은 소비자 관점에서는 큰 의미가 없기 때문이죠. 우리 타겟은 얼리어답터를 넘어선 대중들이었거든요.

"EV Life의 시작"이라는 슬로건을 기반으로 캠페인을 전개했고, 다양한 체험 마케팅도 대대적으로 진행했어요. 초반에 굉장히 큰 반향을 일으켜서 보상받는 기분이었던 기억이 나요.

수많은 이노베이션 프로젝트를 해보니 "변화의 50% 법칙"을 발견했어요. 전기차, 자율주행, 메타버스 등을 직접 경험해 봤는데, 예상했던 변화의 절반 정도만 실현되더라고요. AI도 마찬가지일 것 같아요. 인류를 변화시킬 강력한 기술이지만, 현재 논의되는 변화가 모두 단기간에 실현되지는 않을 거예요.

그래서 제가 견지하는 원칙은 세 가지예요. 첫째, "AI는 도구이지 전략이 아니다"라는 점이에요. AI로 개인화를 한다고 해서 개인화가 목표가 되면 안 되거든요. 개인화를 통해 "고객 경험을 어떻게 개선할 것인가"가 진짜 질문이죠.

둘째는 마케팅의 불변 원칙 고수예요. 아무리 강력한 기술이라도 사람들한테 그 순간에 관심이 없으면, 어떤 베네핏을 주지 못하면 아무 의미가 없거든요. 좋은 콘텐츠를 적절한 채널을 통해 타겟 고객에게 전달해서 브랜드를 떠올리게 하고 선택하게 만드는 마케팅의 본질은 변하지 않아요.

셋째는 차별화(Differentiation)와 독특성(Distinctiveness)을 구분하는 거예요. 기술이 빠르게 모방되는 시대에는 기능적 차별화보다는 브랜드 독특성이 더 중요해지고 있어요. "왜 고객이 이 카테고리를 선택해야 하는가? 그중에서 우리를 선택해야 하는 이유는 무엇인가? 우리는 어떻게 인식되길 바라는가?"가 핵심 질문이죠.

결국 기술은 계속 변하지만 사람의 본질적 니즈는 변하지 않아요. 마케터는 이 불변의 원칙을 잊지 않으면서도 새로운 기술을 고객 가치 창출의 도구로 활용하는 균형감각이 필요한 것 같습니다.

수년간 하드코어 밴드 활동을 지속하며 뮤지션과 마케터라는 이중 정체성을 유지해 오셨는데, 창의성과 전략적 사고를 조화시키는 방법론이 있다면 무엇인가요?

음악 활동을 하면서 마케팅에 가장 큰 도움이 된 건 “Cultural Relevance(문화적 관련성)”의 중요성을 체감한 거예요. 마케팅에서도 매출을 늘리고 시장 점유율을 확대하는 것만큼이나 문화적 관련성을 만드는 게 중요하거든요. 사람들한테 올바른 시점에 잘 다가가서 끌어당길 수 있는 힘 말이에요.

음악을 했던 게 도움이 됐던 게 뭐냐면, 이 두 가지가 되게 다를 수 있구나를 격하게 느끼는 거죠. 음악은 완전히 창의성 영역이거든요. 결국 음악의 코어는 컬처를 얼마큼 잘 만들어내느냐, 이를 통해 얼마만큼 정말 사람들 마음을 흔드느냐예요. 음악이 감정적 울림을 통해 청중과 연결되듯, 마케팅도 고객과의 정서적 연결을 통해 브랜드 관계를 구축하는 거죠.

밴드 활동을 하면서 저는 동시에 두 가지 역할을 해야 했어요. 음악을 만드는 크리에이터이면서, 동시에 앨범 발매부터 공연 기획, 마케팅까지 담당하는 비즈니스 매니저 역할도 해야 했거든요. 이 과정에서 창의적 영역과 전략적 영역이 완전히 다른 사고방식을 요구한다는 걸 깨달았어요. 그런데 이 차이를 이해했기 때문에 오히려 둘을 효과적으로 연결하는 방법을 터득할 수 있었죠.

라이브 공연에서 관객과의 실시간 소통 경험은 마케팅에 직접적인 도움이 되었어요. 관객 반응을 읽고 즉석에서 세트리스트를 조정하거나 분위기를 만드는 노하우가 팝업 스토어나 브랜드 이벤트에 자연스럽게 적용되더라고요. 쉐보레의 펜타포트 록 페스티벌 메인 스폰서십이나 바밍타이거와의 컬처럴 콜라보레이션에서 이러한 경험이 핵심 역량으로 작용했어요.

특히 최근 Sound Planet 뮤직 페스티벌 론칭에서는 마케터와 뮤지션으로서의 경험이 시너지를 발휘하며 매우 의미 있는 성과를 만들어낼 수 있었죠.

마케팅에서 자주 보는 실수가 두 가지예요. 하나는 문화를 이해하지 못하는 사람들이 회의실에서만 전략을 짜는 경우이고, 다른 하나는 창작자들이 예술적 완성도만 추구하며 비즈니스 목표를 무시하는 경우죠. 저는 양쪽을 모두 경험해 봤기 때문에 그 중간 지점을 찾는 감각을 기를 수 있었어요.

결국 핵심은 균형감이에요. 너무 비즈니스적으로만 접근하면 문화적 진정성을 잃게 되고, 반대로 예술성만 추구하면 비즈니스 목표를 달성하기 어려워져요. 언제 어느 쪽으로 기울어야 하는지를 판단하는 감각을 기르는 게 가장 중요해요.

다양한 규모와 문화의 기업을 경험하시며, 새로운 조직에 합류할 때 마케팅 리더로서 신뢰를 구축하고 변화를 이끄는 체계적 접근법이 있다면 무엇인가요?

가장 먼저 해야 할 일은 두 가지 핵심 질문에 답하는 거예요. 첫째, 이 회사의 비즈니스와 브랜드의 지향점은 무엇인가. 둘째, 그 지향점 대비 우린 지금 어디에 있고 어떻게 왔는가. 이 두 가지가 저한테는 가장 중요한 출발점입니다.

90일 동안 반드시 해야 되는 건 이 회사의 문화를 이해하는 거예요. 모든 회사가 다 다르거든요. 특히 새롭게 임원급을 불렀다면 뭔가 방향 전환이 필요하거나 격변의 순간이니까 부른 거잖아요. 그럼 그 배경이 무엇인지를 파악해야 해요.

첫 30일은 듣기와 관찰에 집중합니다. 모든 팀원과 1:1 미팅을 하고, 기존 마케팅 활동과 성과를 분석하며, 고객과 시장 데이터를 깊이 있게 리뷰해요. 이케아 입사 때도 처음 30일은 정말 열심히 들었어요. 기존 마케팅팀이 왜 그런 의사결정을 했는지, 어떤 제약사항이 있었는지 이해하려고 노력했죠.

30-60일에는 전략 설계 단계입니다. 발견한 문제점과 기회요소를 정리하고, 향후 전략 방향에 대한 초안을 작성해서 팀과 이해관계자들의 의견을 수렴하는 거예요. 여기서 중요한 건 갭 분석을 통해 현재 상태와 목표 사이의 차이점을 구체적으로 정의하는 것입니다.

60-90일에는 Quick Win 실행이에요. 즉시 개선 가능한 부분부터 시작해서 작지만 확실한 성과를 창출하면서 조직의 신뢰를 얻는 거죠.

이 모든 과정에서 핵심은 이중 언어 구사예요. 동일한 전략을 비즈니스 임원들에게는 비즈니스 언어로, 마케팅 팀에게는 마케팅 언어로 설명해야 합니다. 비즈니스 하는 사람한테는 비즈니스적으로 얘기를 해주고, 마케팅을 하는 사람들한테는 마케팅적으로 해석을 해서 스토리텔링을 하는 거죠.

신뢰를 얻는 핵심은 "겸손함 + 전문성"입니다. 기존 방식을 무조건 비판하지 않고, 데이터와 근거를 바탕으로 개선 방향을 제시하는 거예요. 특히 KEG처럼 어느 정도 성장한 기업의 경우, 기존 구성원들의 경험과 노하우를 충분히 인정하고 그 위에 새로운 관점을 더하는 방식이 효과적이에요. '어떻게 하면 여러분이 이룬 성과를 더 큰 차원으로 발전시킬 수 있을까'라는 관점에서 접근하는 것이 중요합니다.

B2B와 B2C를 모두 경험하시며 '마케팅과 세일즈의 원팀 플레이'를 강조하셨는데, 실제 조직에서 두 부서가 갈등할 때 CMO로서 어떤 조율 방식을 사용하시나요?

마케팅과 세일즈 간 갈등은 관점의 차이에서 비롯되는 구조적 문제라고 봅니다. 따라서 대화를 기반으로 한 근본적 해결책과 상호 타협이 필요해요.

먼저 갈등의 전제를 인정해야 합니다. 마케팅은 장기적 브랜드 자산 구축을, 세일즈는 단기적 매출 목표 달성을 우선시하는 본질적 차이가 있기 때문에 갈등은 불가피한 측면이 있어요.

해결 방안은 세 단계로 접근합니다. 첫째, 전략 정렬입니다. 두 부서가 전략과 방향, 메시지를 사전에 정렬해야 해요. 일회성 소통이 아닌 초기부터 워크숍과 정기 미팅을 통한 체계적 협의가 필요합니다.

둘째, 공통 KPI 설정이에요. 양 부서가 공동으로 책임지는 지표를 만들어야 합니다. Customer Lifetime Value(고객 생애 가치)나 리드 품질 개선 같은 통합 지표를 설정하고, 리드 정의와 인계 프로세스를 명확히 체계화하는 거죠.

셋째, 데이터 기반 협업 체계 구축입니다. 양 팀이 동일한 데이터를 기반으로 정기적 피드백을 주고받는 구조를 만들면, 자연스러운 리드 인계와 전환율 향상이 가능해요.

현실적으로 "마케팅은 욕먹을 수밖에 없는 부서"라는 점도 인정해야 합니다. 성과가 좋으면 세일즈 덕분, 안 좋으면 마케팅 탓이라는 인식이 존재하죠. 하지만 이런 현실을 수용하면서도 마케팅 활동이 단기 세일즈만이 아닌 장기적 시장 방어막 역할을 한다는 점을 지속적으로 커뮤니케이션해야 합니다. 브랜드 기반이 무너지면 세일즈와 마케팅 모두 지속 불가능하다는 전략적 관점을 공유하는 것이 중요해요.

결국 CMO의 역할은 "브랜드 성장과 비즈니스 성장을 동시에 달성하는" 통합적 관점을 제시하고, 양 부서가 상호 보완적 파트너십을 구축할 수 있도록 돕는 것입니다.

'목소리와 마이크로 더 좋은 세상을 만든다'는 비전을 가지고 계신데, 마케팅이 사회에 미치는 부정적 영향에 대한 비판도 많습니다. 마케터의 사회적 책임은 어디까지라고 보시나요?

마케팅의 사회적 책임은 개인 차원의 윤리 의식과 업계 차원의 구조적 변화가 함께 이뤄져야 해결 가능한 문제예요.

좋은 마케팅의 정의부터 명확히 해야 해요. 브랜드의 진정성과 일관성을 유지하면서 비즈니스 목표를 달성하되, 사회에 해를 끼치지 않는 마케팅이 기준이 되어야 하죠. 이는 단순히 '선한 마케팅'이 아니라 효과적이면서도 윤리적인 마케팅을 의미해요.

핵심은 업계 전체의 담론 형성이에요. 개별 마케터의 노력만으로는 한계가 명확하거든요. 해외의 경우 마케터, 에이전시, 학계가 삼각 축을 이뤄 '올바른 마케팅'에 대한 기준을 정립하고 이를 업계 표준으로 발전시키고 있어요. 에이전시들도 광고주를 설득하는 역할을 하고, 학계는 이론적 근거를 제공하죠.

한국은 이런 생태계가 부족해요. 마케터가 올바른 원칙을 배워도 현장에서는 다른 기준이 적용되는 경우가 많거든요. 이런 괴리가 지속되면 개별 마케터는 윤리적 딜레마에 빠지고, 업계 전체의 수준 향상도 어려워져요.

해결책은 체계적 접근이에요. 첫째, 좋은 마케팅과 효과적인 마케팅에 대한 명확한 정의와 기준 수립. 둘째, 이를 비즈니스 커뮤니티에 확산시켜 광고주들의 인식 개선. 셋째, 올바른 마케팅을 위한 적정 투자의 필요성에 대한 공감대 형성. 그리고 악의적인 마케팅에 대한 명확한 처벌 제도 개선까지 필요하죠.

제가 100회 이상의 강연을 통해 마케팅 본질과 원칙을 강조하는 이유도 여기에 있습니다. 더 많은 마케터가 올바른 원칙을 이해하고 실행할 때, 업계 전체 수준이 향상되고 사회적 신뢰도 회복될 수 있다고 믿습니다.

결국 마케터의 사회적 책임은 개인적 윤리 의식 실천과 업계 생태계 개선에 동시에 기여하는 것입니다. 단기적으로는 개인이 할 수 있는 선에서 윤리적 마케팅을 실천하되, 장기적으로는 업계 전체가 건전한 방향으로 발전할 수 있도록 목소리를 내고 변화를 이끄는 것이 우리의 책무라고 생각합니다.

15년 넘게 다양한 브랜드를 성장시키며 마케터로서 가장 뿌듯했던 순간과, 되돌아본다면 다르게 접근했을 결정이 있다면 무엇인가요?

가장 뿌듯했던 순간들은 기존에 없던, 완전히 새로운 것을 론칭했을 때에요.

GM의 볼트 EV 출시, 이케아의 패밀리데이, 인생네컷의 성수 팝업과 리브랜딩, 와이어발리의 이선균 글로벌 캠페인 등이 대표적입니다. 이런 프로젝트들은 기존 고객들의 브랜드 애착도를 높이면서 동시에 신규 고객을 유입시키고, 비즈니스 성과까지 달성한 사례들이죠.

특히 기억에 남는 건 GM에서 쉐보레 스파크 캠페인으로 스파크스 아시아 페스티벌에서 수상했을 때예요. 신구 배우님과 함께 진행한 "스파크엔 소중한 사람이 탑니다"라는 메시지를 통해 사랑받는 브랜드와 좋은 제품, 매혹적인 마케팅이 만들어내는 시너지를 직접 확인할 수 있었던 순간이었거든요.

아쉬웠던 부분을 돌아보면, 커리어 초중반에 자기 성찰이 부족했던 것 같아요. 성장과 혁신 기회에만 집중하다 보니, 정작 제가 어떤 사람이고 무엇을 중요하게 여기는지에 대한 깊은 고민 없이 의사결정을 내렸던 거죠.

그 결과 회사의 조직 문화와 제 개인적 가치관이 충돌하는 상황을 여러 번 겪게 됐어요. 당시에는 비즈니스 성과나 성장 기회만 고려했지만, 지금 돌아보면 기업이 구성원을 어떻게 대하는지, 조직 문화의 건전성 같은 요소들도 신중히 검토했어야 했어요. 물론 실제 입사 후에야 알 수 있는 부분이 많지만, 그래도 사전에 더 깊이 있게 탐색할 수 있었을 텐데 하는 아쉬움이 남아요.

지금 생각해 보면 그런 시행착오가 있었기 때문에 오늘의 제가 있는 것 같아요. 지속 가능한 커리어를 위해서는 개인의 가치관과 조직의 문화적 적합성도 함께 고려해야 한다는 교훈을 얻었고, 지금은 이런 경험을 바탕으로 후배 마케터들에게 보다 균형 잡힌 관점에서 조언하고 있습니다.

교훈은 명확합니다. 마케터도 결국 한 사람의 인간이기 때문에, 자신의 가치관과 일치하는 조직에서 일할 때 최고의 성과를 낼 수 있어요. 단순히 브랜드 파워나 급여 수준만이 아니라, 그 조직이 추구하는 가치와 일하는 방식이 자신과 맞는지도 신중히 고려해야 합니다.

2025년 현재, 한국 마케팅 업계가 글로벌 수준으로 도약하기 위해 가장 시급하게 보완해야 할 부분은 무엇이라고 생각하시나요?

한국 마케팅 업계가 직면한 진짜 문제는 "도구는 발달했지만 본질은 부족한 역설적 상황"이라고 봅니다.

네이버와 카카오라는 독특한 생태계 때문에 한국 마케터들은 다른 나라 마케터들보다 훨씬 복잡한 환경에서 일해야 해요. 이게 오히려 글로벌 표준과 멀어지게 만드는 요인이 됐습니다. 우리는 디지털 마케팅 툴은 많이 쓰지만, 정작 마케팅의 비즈니스 기여도를 측정하고 설명하는 역량은 부족한 상황이에요.

핵심 문제는 "마케팅 언어의 분열"입니다. 같은 회사 안에서도 마케팅팀, 영업팀, 경영진이 전혀 다른 언어로 대화하고 있어요. 마케팅팀은 "브랜드 인지도 향상"을 말하고, 영업팀은 "리드 개선"을 말하고, 경영진은 "매출 증대"만 듣고 싶어 하죠.

반면 P&G, Unilever 같은 글로벌 기업들은 모든 마케팅 활동을 재무 성과와 직접 연결하는 통합 측정 체계를 구축해 놨어요. 브랜드 강화, 시장 점유율 성장, 수익성 개선을 하나의 통합된 지표로 관리하는 거죠.

더 심각한 문제는 "경영진의 마케팅 이해도 부족"이에요. 한국 기업 경영진 중 마케팅 백그라운드를 가진 비율이 서구 선진국에 비해 현저히 낮아서, 마케팅을 "필요악" 정도로 인식하는 경우가 많아요.

해결책은 "마케팅의 수치화"입니다. 마케팅 활동을 재무 언어로 번역할 수 있어야 해요. "브랜드 인지도 5% 상승"이 아니라 "고객 획득 비용 15% 절감을 통한 마진 개선"으로 말할 수 있어야 하는 거죠.

구체적으로는 우리가 하는 마케팅을 명확히 측정해서 "마케팅 투자 1원당 3원의 매출을 창출하고 있는데, 이를 3.5원까지 끌어올리겠다, 이걸 위해 에이전시를 바꾸면 안 되고, 마케팅 비용을 줄이면 안 된다, 경쟁사들은 투자를 늘리는데 우리가 줄이면 시장 점유율이 줄어든다"고 논리적으로 설명할 수 있어야 합니다.

K-pop, K-drama가 글로벌에서 성공한 이유도 비슷해요. 단순히 "한국적인 것"이 아니라 글로벌 언어로 번역된 한국적 가치였기 때문이죠. 한국 마케팅도 우리만의 강점을 글로벌 표준 언어로 번역할 수 있어야 합니다.

결국 "마케팅을 마케팅하기"의 진짜 의미는 마케팅 업계가 스스로를 비즈니스의 중심으로 재포지셔닝하는 것입니다. 마케팅이 비용 센터가 아니라 성장 엔진이라는 인식을 경영진에게 심어주는 게 가장 시급한 과제라고 생각해요.

※ 오늘의 큐터뷰는 조인후 작가님이 작성하고, 큐레터가 편집했어요.